誕生于戰(zhàn)火紛飛的抗日時期，北京凌奇印刷有限責任公司（以下簡稱“凌奇”）與軍隊結下了不解之緣。肩負著傳播革命火種的重任，凌奇力克戰(zhàn)爭磨難，卻在和平年代遭遇市場競爭的考驗。

印刷行業(yè)利潤縮水，點燃了戰(zhàn)爭的引信。作為老軍工企業(yè)，凌奇在戰(zhàn)爭年代為軍隊做出了巨大的貢獻，也積累了更多的社會責任，如龐大的員工福利支出等。面對如此戰(zhàn)局，凌奇并沒有放緩發(fā)展的腳步，按照現代企業(yè)管理制度的要求，積極推行內部改革，實施多元化經營策略，牢牢把關產品質量。一系列改進措施聯(lián)合發(fā)力，凌奇打響了市場攻堅戰(zhàn)。

“工廠”變“公司”市場大轉移

1996年8月28日，這個日子是凌奇發(fā)展史上的重要轉折點。作為全軍第一批22家建立現代企業(yè)制度的試點單位之一，解放軍第二二零七工廠正式更名為凌奇，率先改制為國有獨資公司，凌奇正是“07”的諧音。

就在改制后的第二年，中央軍委做出“軍隊不經商”的決策，凌奇作為保障性企業(yè)保留了下來。軍隊的印刷企業(yè)要姓“軍”，改制后的凌奇依舊保持著軍隊的特色。此時的凌奇早已撣去了硝煙彌漫的灰塵，大量的人力、設備、技術等資源如何充分利用，關涉近千名員工切身利益，凌奇面對問題積極考慮轉變經營思路。在保障好軍隊任務的同時，開拓市場資源成為當時軍隊印刷企業(yè)思考的共同主題。

就在此時，上級部署軍印企業(yè)要堅持“以軍為主，以民養(yǎng)軍”的方針，在保障軍隊任務的同時，逐步走向市場，承攬社會任務。這對凌奇而言可謂是“及時雨”，將觸角伸向社會，解決市場需求的問題有了思路。在傳統(tǒng)的觀念里，市場對有軍工背景企業(yè)多半比較信賴，開拓市場相對容易。然而回顧這段歷史，總經理楊俊義卻并不輕松，“開拓市場并沒有想象中那么簡單，凌奇全靠自己在市場上覓食”。

市場環(huán)境的變化給企業(yè)內部管理帶來了挑戰(zhàn)。“‘工廠制’時期，人員任命須經上級批準備案，員工有干部和工人之分，在機構設置上黨政工團各部門都要求齊備。”那時的員工管理制度現在聽上去似乎都有點陌生了，管理結構龐雜，人員流通滯化，這就是凌奇改制為“公司”后面對的現實，大刀闊斧的企業(yè)內部改革勢在必行。

凌奇取消了干部身份，實現全員勞動合同制。除此之外，凌奇推行提前離崗退養(yǎng)政策，壓縮企業(yè)冗員，同時精簡機構，將黨政工團部門合并為聯(lián)合辦公室……各項改革的深入，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，公司整體素質大大提高。

如今凌奇的市場已經實現了大轉移，軍隊業(yè)務所占比例不到10%，絕大部分市場都是凌奇在社會上開拓的。《讀者》、《家庭》、《半月談》這些耳熟能詳的雜志，高等教育出版社、建工出版社、科學出版社這些大名鼎鼎的出版機構，都與凌奇建立了業(yè)務合作關系。“這些許多都是我們的老客戶，經過幾十年的打拼，我們之間建立了深厚的友誼。”時間是最好的積累，在業(yè)務合作中，凌奇穩(wěn)步拓展著自己的市場疆界。

市場的擴展，并未消除凌奇對行業(yè)發(fā)展的焦慮，印刷業(yè)利潤率降低已是不爭的事實。為此，凌奇實施多元化經營戰(zhàn)略，除開展印刷業(yè)務外，還積極涉足其他產業(yè)，“我們‘以印刷為本’，同時拓展賓館業(yè)、開發(fā)房地產”。然而，三項業(yè)務的市場經營情況，卻讓以印刷起家的凌奇有點尷尬，“印刷業(yè)利潤最薄，賓館還可以，房地產利潤最高”，形成了“輔業(yè)反哺主業(yè)”的局面。這給凌奇的發(fā)展出了難題，“印刷肯定是要做的，但是不是還要堅守‘以印刷為主’？”楊俊義透露，這是凌奇目前重點討論的議題。

設備為矛   管理為盾

盡管公司對于下一步發(fā)展的重心尚未明確，但這絲毫沒有影響他們對印刷業(yè)務的探索。楊俊義參加了2011年4月份在東莞舉行的印刷展，重點考察了數碼印刷和綠色印刷方面的業(yè)務，他表示，“凌奇準備向這方面轉型”。

這一想法，其實楊俊義早些年就有了，當時去美國、歐洲等地區(qū)考察，當地印刷企業(yè)基本上是每一個工人負責50多臺機器的制版工作，而國內差不多是“一臺機器一個人”。如此強烈的對比，讓楊俊義感受到了巨大的“落差感”。人力成本逐年增加，不改進印刷設備，就意味著企業(yè)落后被淘汰，這是不爭的現實。只是引進設備后，勢必會造成大量工人失業(yè)，如此的矛盾與糾結讓楊俊義多少還有點顧慮。

然而在“大趨勢”面前，行動的效率也是頗為重要的，凌奇還是做出了果斷的決策。日前，凌奇從方正引進了CTP系統(tǒng)，現階段已經進入安裝調試，該設備投產后將大大提高印刷業(yè)務的整體生產效率和產品質量。凌奇對于設備的引進有著嚴格的審核程序，專門成立了由相關部門組成的設備選型調研小組，對設備的使用情況、售后服務進行調研。以此次購買方正CTP系統(tǒng)為例，凌奇先后調研了四個多月，走訪了全國范圍內的十余家兄弟企業(yè)，詳細了解該系統(tǒng)的優(yōu)缺點。“最后之所以選中方正，是因為我們原來的激光照排和計算機管理系統(tǒng)都是方正的，系統(tǒng)適配性好。再者，方正產品的質量和售后服務都比較符合我們的要求。”設備的更新?lián)Q代為凌奇的發(fā)展提供了硬件支持，然而對于這方面的投入，楊俊義也表示了不能盲目跟進，“重點考慮設備的先進性、自動化程度、更新?lián)Q代頻度等要素”。

如果說引進設備，為凌奇提供了開拓前方市場的矛頭，那完善管理，就成為凌奇穩(wěn)固后方陣地的盾牌。2010年，凌奇一次性通過了“三標管理體系認證”，在質量管理、環(huán)境保護、職業(yè)健康安全方面更為規(guī)范化。“這些認證涉及到的措施其實凌奇一直有，相信進行系統(tǒng)的認證考核后能夠更加深入地貫徹執(zhí)行。”為了將管理規(guī)定有效落實，凌奇還專門成立質量管理辦公室，并指定行政管理辦公室負責開展環(huán)境保護和職業(yè)健康安全方面的工作。

凌奇將2011年定為“質量管理年”，并制定了嚴格的質量工作計劃和重點產品質量管理規(guī)定。“質量是企業(yè)的生命”，楊俊義表示，凌奇所樹立的是“大質量觀”，不僅限于保證產品質量，還體現在提高服務質量上。凌奇在生產體系中開展爭創(chuàng)“質量金眼睛”的評選活動，鼓勵員工在崗位工作中自檢自查，根據預先發(fā)現的質量問題和明顯避免客戶損失的實際情況，評選出“質量金眼睛”員工，給予通報表揚和鼓勵。針對改進服務質量，凌奇還采取多種渠道收集客戶反饋信息，立足現有設備和產品機構，制定應急預案，從而保證服務的質量。

在預防和消除職業(yè)病危害方面，凌奇定期組織員工進行職業(yè)健康體檢。對于接觸噪音和粉塵的員工，增加體檢頻率，同時發(fā)放耳塞、口罩等，切實維護員工職業(yè)健康的權益。此外，凌奇非常注重環(huán)境保護，按照國家倡導的綠色印刷標準，積極實施標準規(guī)定的各項細則。

談到凌奇下一步的發(fā)展規(guī)劃，楊俊義顯得很謹慎，“公司成立時間久、員工人數多，船大不好調頭，我們需要比較長的時間去調整市場戰(zhàn)略”。如此看來，對凌奇而言，這場市場攻堅戰(zhàn)尚未結束。