誕生于戰火紛飛的抗日時期，北京凌奇印刷有限責任公司（以下簡稱“凌奇”）與軍隊結下了不解之緣。肩負著傳播革命火種的重任，凌奇力克戰爭磨難，卻在和平年代遭遇市場競爭的考驗。

印刷行業利潤縮水，點燃了戰爭的引信。作為老軍工企業，凌奇在戰爭年代為軍隊做出了巨大的貢獻，也積累了更多的社會責任，如龐大的員工福利支出等。面對如此戰局，凌奇并沒有放緩發展的腳步，按照現代企業管理制度的要求，積極推行內部改革，實施多元化經營策略，牢牢把關產品質量。一系列改進措施聯合發力，凌奇打響了市場攻堅戰。

“工廠”變“公司”市場大轉移

1996年8月28日，這個日子是凌奇發展史上的重要轉折點。作為全軍第一批22家建立現代企業制度的試點單位之一，解放軍第二二零七工廠正式更名為凌奇，率先改制為國有獨資公司，凌奇正是“07”的諧音。

就在改制后的第二年，中央軍委做出“軍隊不經商”的決策，凌奇作為保障性企業保留了下來。軍隊的印刷企業要姓“軍”，改制后的凌奇依舊保持著軍隊的特色。此時的凌奇早已撣去了硝煙彌漫的灰塵，大量的人力、設備、技術等資源如何充分利用，關涉近千名員工切身利益，凌奇面對問題積極考慮轉變經營思路。在保障好軍隊任務的同時，開拓市場資源成為當時軍隊印刷企業思考的共同主題。

就在此時，上級部署軍印企業要堅持“以軍為主，以民養軍”的方針，在保障軍隊任務的同時，逐步走向市場，承攬社會任務。這對凌奇而言可謂是“及時雨”，將觸角伸向社會，解決市場需求的問題有了思路。在傳統的觀念里，市場對有軍工背景企業多半比較信賴，開拓市場相對容易。然而回顧這段歷史，總經理楊俊義卻并不輕松，“開拓市場并沒有想象中那么簡單，凌奇全靠自己在市場上覓食”。

市場環境的變化給企業內部管理帶來了挑戰。“‘工廠制’時期，人員任命須經上級批準備案，員工有干部和工人之分，在機構設置上黨政工團各部門都要求齊備。”那時的員工管理制度現在聽上去似乎都有點陌生了，管理結構龐雜，人員流通滯化，這就是凌奇改制為“公司”后面對的現實，大刀闊斧的企業內部改革勢在必行。

凌奇取消了干部身份，實現全員勞動合同制。除此之外，凌奇推行提前離崗退養政策，壓縮企業冗員，同時精簡機構，將黨政工團部門合并為聯合辦公室……各項改革的深入，為企業的發展注入了活力，公司整體素質大大提高。

如今凌奇的市場已經實現了大轉移，軍隊業務所占比例不到10%，絕大部分市場都是凌奇在社會上開拓的。《讀者》、《家庭》、《半月談》這些耳熟能詳的雜志，高等教育出版社、建工出版社、科學出版社這些大名鼎鼎的出版機構，都與凌奇建立了業務合作關系。“這些許多都是我們的老客戶，經過幾十年的打拼，我們之間建立了深厚的友誼。”時間是最好的積累，在業務合作中，凌奇穩步拓展著自己的市場疆界。

市場的擴展，并未消除凌奇對行業發展的焦慮，印刷業利潤率降低已是不爭的事實。為此，凌奇實施多元化經營戰略，除開展印刷業務外，還積極涉足其他產業，“我們‘以印刷為本’，同時拓展賓館業、開發房地產”。然而，三項業務的市場經營情況，卻讓以印刷起家的凌奇有點尷尬，“印刷業利潤最薄，賓館還可以，房地產利潤最高”，形成了“輔業反哺主業”的局面。這給凌奇的發展出了難題，“印刷肯定是要做的，但是不是還要堅守‘以印刷為主’？”楊俊義透露，這是凌奇目前重點討論的議題。

設備為矛   管理為盾

盡管公司對于下一步發展的重心尚未明確，但這絲毫沒有影響他們對印刷業務的探索。楊俊義參加了2011年4月份在東莞舉行的印刷展，重點考察了數碼印刷和綠色印刷方面的業務，他表示，“凌奇準備向這方面轉型”。

這一想法，其實楊俊義早些年就有了，當時去美國、歐洲等地區考察，當地印刷企業基本上是每一個工人負責50多臺機器的制版工作，而國內差不多是“一臺機器一個人”。如此強烈的對比，讓楊俊義感受到了巨大的“落差感”。人力成本逐年增加，不改進印刷設備，就意味著企業落后被淘汰，這是不爭的現實。只是引進設備后，勢必會造成大量工人失業，如此的矛盾與糾結讓楊俊義多少還有點顧慮。

然而在“大趨勢”面前，行動的效率也是頗為重要的，凌奇還是做出了果斷的決策。日前，凌奇從方正引進了CTP系統，現階段已經進入安裝調試，該設備投產后將大大提高印刷業務的整體生產效率和產品質量。凌奇對于設備的引進有著嚴格的審核程序，專門成立了由相關部門組成的設備選型調研小組，對設備的使用情況、售后服務進行調研。以此次購買方正CTP系統為例，凌奇先后調研了四個多月，走訪了全國范圍內的十余家兄弟企業，詳細了解該系統的優缺點。“最后之所以選中方正，是因為我們原來的激光照排和計算機管理系統都是方正的，系統適配性好。再者，方正產品的質量和售后服務都比較符合我們的要求。”設備的更新換代為凌奇的發展提供了硬件支持，然而對于這方面的投入，楊俊義也表示了不能盲目跟進，“重點考慮設備的先進性、自動化程度、更新換代頻度等要素”。

如果說引進設備，為凌奇提供了開拓前方市場的矛頭，那完善管理，就成為凌奇穩固后方陣地的盾牌。2010年，凌奇一次性通過了“三標管理體系認證”，在質量管理、環境保護、職業健康安全方面更為規范化。“這些認證涉及到的措施其實凌奇一直有，相信進行系統的認證考核后能夠更加深入地貫徹執行。”為了將管理規定有效落實，凌奇還專門成立質量管理辦公室，并指定行政管理辦公室負責開展環境保護和職業健康安全方面的工作。

凌奇將2011年定為“質量管理年”，并制定了嚴格的質量工作計劃和重點產品質量管理規定。“質量是企業的生命”，楊俊義表示，凌奇所樹立的是“大質量觀”，不僅限于保證產品質量，還體現在提高服務質量上。凌奇在生產體系中開展爭創“質量金眼睛”的評選活動，鼓勵員工在崗位工作中自檢自查，根據預先發現的質量問題和明顯避免客戶損失的實際情況，評選出“質量金眼睛”員工，給予通報表揚和鼓勵。針對改進服務質量，凌奇還采取多種渠道收集客戶反饋信息，立足現有設備和產品機構，制定應急預案，從而保證服務的質量。

在預防和消除職業病危害方面，凌奇定期組織員工進行職業健康體檢。對于接觸噪音和粉塵的員工，增加體檢頻率，同時發放耳塞、口罩等，切實維護員工職業健康的權益。此外，凌奇非常注重環境保護，按照國家倡導的綠色印刷標準，積極實施標準規定的各項細則。

談到凌奇下一步的發展規劃，楊俊義顯得很謹慎，“公司成立時間久、員工人數多，船大不好調頭，我們需要比較長的時間去調整市場戰略”。如此看來，對凌奇而言，這場市場攻堅戰尚未結束。